iqsys.hu Guest

Na, ha így bemelegedtünk, folytassuk még egy kicsit az előző két bejegyzésben megkezdett gondolatsort, tehát íme a folytatás!

----------------------------------------

A kudarc és az ember

Könnyen beláthatjuk, hogy a kudarc fenti ötfázisú modelljében az emberi viselkedés nagyon fontos szerepet játszik. Az arrogancia, az önhittség emberi tulajdonság. A kockázat tagadása, a megalapozatlan reménykedés, a pótcselekvések kényszere úgyszintén. A kudarc – ahogy erre már e fejezet elején rámutattunk – szerves része az életünknek, sőt, kudarc, „kreatív rombolás” nélkül nincs fejlődés. Collins modellje bemutatja, belső okok (tehát nem valamilyen váratlan külső katasztrófa) hogyan vezethetnek kudarchoz egy vállalatnál. A kudarc és a bukás mögött azonban látni kell az embereket is – de nem csak egyes embereket, hanem az embereket általában: az embereket a maguk gyengéivel, korlátaival, beléjük kódolt szokásaival, viselkedési szabályosságaival.

A rossz döntéseket emberek hozzák. De vajon miért döntenek néha rosszul amúgy kiváló képességekkel rendelkező, jól képzett vezetők?

A vezetési szakirodalom általában azzal foglalkozik, hogyan kell jó döntéseket hozni. Szerencsére vannak olyan kutatók is, akiket a rossz döntések, pontosabban a kudarchoz vezető rossz döntések okai érdekelnek. Felismeréseik, megállapításaik, magyarázataik részletes áttekintése messze meghaladná e fejezet kereteit, ezért csak néhány fontosabb dolgot igyekszünk kiemelni.

Az első ezek közül nagyon egyszerű: a vezetők is emberek. A pszichológia jelenségei, törvényszerűségei a vezetők gondolkodásában, viselkedésében is felbukkannak. A gazdaságtani és a vezetési szakkönyvek általában a racionális viselkedéshez adnak tanácsot. Az emberek azonban nem tisztán racionális lények. A vezetők sem azok, és erre számos példát sorolhatunk fel: vágyaik vannak és félelmeik, gyerekkoruk tarka lepkéit kergetik, irigykednek, elhiszik a saját meséiket, előítéletek befolyásolhatják őket, hibáikat önmaguknak is szégyellik bevallani, ezért aztán időnként olyan utakra tévednek, amelyek nem vezetnek sehová.

Az emberek viselkedését megfigyelő, módszeresen kísérletező pszichológusok a racionális gondolkodással kapcsolatban számos csapdára hívják fel a figyelmet, és ezekbe nyilván beleesnek vezetők is. Ez lehet az első szem az események láncolatában. Az előző szakaszban bemutattuk, hogy ha egy hibás döntés hatására működni kezd a negatív spirál, megfordulni nagyon nehéz.       

A pszichológusok például felfigyeltek arra, hogy az emberek hajlamosak nagyobb jelentőséget tulajdonítani azoknak a tényeknek és érveknek, amelyek a saját nézeteiket, már kialakított véleményüket támasztják alá. Esetleg észre sem veszik, ami ellentmond annak. Ha már eldöntöttek magukban valamit, kerülni igyekeznek az újabb próbákat, ellenőrző teszteket. Ellenőrzés helyett inkább mások meggyőzéséhez keresnek érveket, lehetőleg olyanokat, amelyekkel önmagukat is megerősíthetik, hiszen a bizonytalanság kellemetlen dolog, ami csökkenti az önbizalmat. Vita közben nem az igazságot keresik, hanem az ellenfelet igyekeznek legyőzni. Többet foglalkoznak az ellenérvek megcáfolásával, mint saját álláspontjuk szakszerű igazolásával.

A tévedések bizonyos értelemben belénk vannak kódolva. A döntésekben, különösen a gyorsakban, sok a tudat alatti, ösztönös elem. A vezetői döntések közül nagyon sok komplex és dinamikus környezetben, stresszes helyzetben, az idő kínos szorításában, ellentmondásos célok és érdekek között hányódva születik meg. A világ nem várja meg a mindenre kiterjedő vizsgálatokat, a precíz és szakszerű elemzéseket, a gondosan mérlegelt alternatívákat, a vitákban kiforralt álláspontokat. A lehetőségek illékonyak, sietni kell.

Az élet arra szoktatta őseinket, hogy hiányos információk birtokában tapasztalatikra, korábbi élményeinkre támaszkodva gyorsan reagáljanak, kritikus helyzetekben előbb cselekedjenek, aztán gondolkodjanak. Korábbi tapasztalatink és az azokhoz fűződő érzelmeink befolyásolják, hogy az érzékelt jelekben milyen mintázatokat látunk, a helyzetet hogyan értelmezzük, és milyen reakciót adunk rá. Mindez ráadásul részben tudat alatt történik: gyakran magunk sem látjuk, önmagunknak sem valljuk be, milyen emlékek, tapasztalatok és érzelmek hatására döntünk valami mellett vagy ellen.

A magas posztokat betöltő vezetők általában kreatív, ambiciózus emberek. Rengeteg munkát fektetnek egy termék, egy üzletág, egy rendszer vagy akár egy egész vállalat felépítésébe. Nem meglepő, azt a sajátjuknak érzik, önmaguk megvalósítását látják benne, saját emlékművüknek tekintik, érzelmileg szorosan kötődnek hozzá. Ezek az érzelmek rengeteg alkotó energiát szabadíthatnak fel, de ugyanakkor veszélyesek is, hiszen az érzelmek befolyása alatt nehéz objektíven dönteni. Sokszor láthatjuk, egyes vezetők hogyan ragaszkodnak körömszakadtáig kedvenc termékükhöz, projektjükhöz, saját korábbi döntéseikhez, amivel az egész vállalatot veszélyeztethetik. Azt is megfigyelhetjük, hogy nehéz helyzetekben, nagyobb válságok idején korábban sikeres, képzett és tehetséges vezetők eltávolítása is szükségessé válhat.

Az alábbi vezetői tulajdonságok, viselkedési formák és jelenségek különösen veszélyesek lehetnek:

 

a)      A vezető meg van győződve arról, hogy ő és a vállalata uralja az iparágat

 

b)      A vállalat érdeke és a vezető személyes érdeke között nincs éles határvonal, a kettő összekeveredik – kísérletek bizonyítják, hogy a döntésekben nagyobb az egyéni érdekek szerepe, mint ahogy azt a döntéshozók másoknak vagy akár önmaguknak bevallják

 

c)      A vezető úgy gondolja, hogy minden kérdésre jó választ tud adni (esetleg meg van győződve arról, hogy épp ezért lett vezető)

 

d)      Azt vallja, hogy aki nincs száz százalékig mellette, akitől nem kap fenntartás nélkül megerősítést és támogatást, az ellene van

 

e)      A vezető nem tud különbséget tenni a külvilágnak szóló „reklámszövegek” és az objektív helyzetkép között – mivel az előbbieket sokszor és meggyőzően kell előadnia, egy idő után maga is mindent elhisz, amit a külvilágnak mond

 

f)        Alábecsüli az akadályokat, maga sem hiszi el, hogy a vállalat veszélyben van

 

g)      Úgy gondolja, hogy az előző győztes háború taktikájával az új háborúban is győzni lehet

 

A személyes hibákat, gyengeségeket a jól működő vállalati rendszerek, mechanizmusok korrigálni tudják. Ezeket viszont maguk a vezetők alakítják ki és működtetik. Collins modelljét tanulmányozva megfigyelhetjük, hogy a hibás vagy eltorzult irányítási rend és szervezeti kultúra hogyan erősítheti fel a vezetők személyes hibáinak hatását, majd ez utóbbiak miként hatnak vissza az előbbiekre, lavinát indítva a bukás felé.

Fiatal és kicsi cégeknél, különösen nagy a veszélye annak, hogy egy vezető általános katasztrófát idézhet elő, magával ránthatja a céget, de nem kisebb a veszély nagy méretű, centralizáltan vezetett, egy domináns vezetőtől vagy szűkebb vezetői csapattól függő szervezeteknél sem...

Az előző bejegyzést azzal fejeztük be, hogy

"Vizsgáljuk meg alaposabban a Collins által leírt ötfázisú folyamatot..."

Nos, vizsgáljuk meg, vagyis itt a folytatás:

__________________________________________

Vizsgáljuk meg alaposabban a Collins által leírt ötfázisú folyamatot, vagyis a kudarchoz vezető utat. Az egyes szakaszok a következők:

 

1)      A sikerből eredő önhittség és arrogancia. A siker megerősítést ad: azt jelzi, hogy a döntéseink jók voltak, a helyes úton járunk, erősek vagyunk, el tudjuk érni a céljainkat. A vállalat önbizalma megnő. A sikert önmaga képességeinek, tudásának, erejének tulajdonítja, miközben megfeledkezik arról, hogy azokban talán a szerencse (jókor voltak jó helyen) vagy mások gyengesége is szerepet játszott. A megerősítés és az önbizalom merész lépésekre ösztönöz: ha le tudtuk győzni ezt az akadályt, miért ne győznénk le egy másikat is? Ha ezen a területen nyerni tudtunk, miért ne tudnánk egy másikon is? A vezetők új célokat tűznek ki, új hódításokkal próbálkoznak, köztük olyanokkal is, amelyek nem felelnek meg a szervezet képességeinek, meghaladják az erejét. Gyors, merész döntéseket hoznak, nem sokat törődve az azoknak ellentmondó információkkal és véleményekkel. Nem érzik vagy kifejezetten tagadják, hogy a vállalat ismeretlen, ingoványos talajra téved, a kockázat egyre nagyobb lesz. A sikert valamiféle jól megérdemelt, saját személyükhöz kapcsolódó, természetes adománynak tekintik, ami örökké tart. A kételkedőket, bizonytalankodókat a korábbi sikerekre hivatkozva arrogánsan leszerelik. A siker retorikája legyőzi a szakszerűséget, az alaposságot és az óvatosságot. Az önhittség kultúrája legyőzi a tanulás kultúráját. Az átgondolatlan, megalapozatlan akciók, vállalkozások, terjeszkedési lépések elszívják a cég kreatív energiáit, aminek következtében az is meggyengül, ami eddig sikeres volt. Lehet, hogy a kudarcok láttán a vezetés visszavonulót fúj, de már túl későn.

 

2)      A növekedés hajszolása. Újabb meggondolatlan terjeszkedési, hódítási lépések következnek. A vezetők birodalomépítésbe kezdenek, a nagyságot összetévesztve a kiválósággal. Nem vagy lagymatagon reagálnak a negatív visszajelzésekre, a szaporodó kudarcokra. A személyes célok a vállalati érdek elé kerülnek. A vezetési, ellenőrzési fegyelem romlik, a pénz ellenőrizetlenül áramlik mindenfelé. Az egyre gyakrabban jelentkező problémákra bürokratikus megoldásokat (szabályokat, előírásokat) keresnek. E fázis tipikus kísérőjelensége a vezetői utánpótlás zavara, megoldatlansága. Magas vezetői pozíciók valamilyen okból megüresednek, a döntéshozók pedig tartósan képtelenek gondoskodni megfelelő jelöltről. A zavarokat látva az egyébként megfelelő emberek nem vállalkoznak a feladatra, egyesek el is hagyják a vállalatot. Mivel egyre több a probléma, a döntéshozók olyan jelölt után néznek, aki majd „rendet tesz a cégnél”. Gyakran kívülről próbálnak hozni valakit, aki nem érti a cég kultúráját, nem illeszkedik ahhoz, és akit emiatt a szervezet egyszerűen kivet magából. A legfelsőbb körökben egymást követik a rossz személyzeti döntések.

 

3)      A veszély és a kockázat tagadása. A műszerfalon egyre több piros lámpa gyullad ki. Korábban hűséges vevők otthagyják a céget, átpártolnak valaki máshoz. A pénzügyi mutatók görbéi lejtmenetbe kezdenek. A cég piaci ereje csökken, a piacon a versenytársak kezdenek diktálni. A tulajdonosok növekvő számban próbálnak szabadulni a papírjaiktól, ami egyre nehezebben megy. A vezetők elszakadnak a valóságtól, utazni kezdenek vagy irodáikba zárkóznak, amit az is tetéz, hogy negatív tapasztalatok miatt kevesebben vállalkoznak ellentmondásra, a szennyes kiteregetésére, rossz hírek, problémás információk közvetítésére. A döntések mögül hiányoznak az érvek, az elemzések, az adatok. Az értekezleteken kinyilatkoztatások vannak, kérdés alig hangzik el. Az emberek passzívan fogadják a döntéseket, azokkal nem azonosulnak, a megvalósításnál inkább keresztbe tesznek. A vezetésbe vetett bizalom elpárolog. Mindenki igyekszik menekülési útvonalakat keresni, többszörösen levédeni önmagát. A szervezet átpolitizálódik, a szakmai érvelés helyét a személyes és csoportérdekek képviselete veszi át. Kudarcok elemzésénél a bűnbakkeresés a cél, nem a tanulás. Mindenki másokra vagy külső tényezőkre mutat. A szabadsággal párosult felelősségvállalás a múlté. Mindeközben a céget állandóan átszervezik, sokszor azt sem lehet tudni, hogy tulajdonképpen miért: az átszervezés nem eszköz, hanem pótcselekvés vagy az érdekharcok következménye.

 

4)      Mentőangyal keresése. A vezetés újabb és újabb „csodafegyverekkel” próbálkozik. Kísérletezésüket inkább a hit vezérli és nem a tények, döntéseik megalapozatlanok. Idő előtt bevezetnek kétes állapotú, félig sült technológiákat, piacra dobnak kiforratlan, kipróbálatlan termékeket. Kapkodnak a mentőövek után. A cég még meglévő vagyonát valamilyen nagyszabású felvásárlásra használják fel. Látványos, ámde kevés hasznot hozó arculatváltási akciókba kezdenek. Mentőangyalként vezetnek fel egy-egy új jelöltet – többnyire valamilyen másutt hírnevet szerzett, karizmatikusnak látszó, közismert embert, „menedzsment sztárt”  – a vezérigazgatói posztra, vagy nagy nevű tanácsadó cégek háta mögé próbálnak bújni. Újra és újra nagy változásokat, valamiféle forradalmat ígérnek. Mentőhajóra várnak, pénzügyi mentőcsomagra, esetleg gazdag kérőre, aki majd felvásárolja a céget. A hirtelen fellángolásokat kiábrándultság, csalódottság követi. Az alkalmazottak végképp összezavarodnak, cinikussá válnak. Újabb átszervezés-pótcselekvések jönnek, amelyek a szervezet maradék erejét is felemésztik.

 

5)      Kapituláció és bukás. A végső csapás a bankszámla felől érkezik. Az eddigi fázisok meggondolatlan lépései, átgondolatlan akciói, az állandó belharcok és értelmetlen átszervezések, a reménytelen mentőakciók felemésztik a vállalat forrásait: a pénz elfogy. Mivel nincs pénz, a motorok leállnak. A vállalat kapitulál, eltűnik a versenymezőny hátsó soraiban, vagy kivonják a forgalomból.

 

Már említettük, hogy Collins és kutatótársai szerint minden fázisból van visszaút, még az utolsóból is. A vezetési szakirodalomban több olyan esettanulmánnyal találkozhatunk, amelyek a válságból való kilábalásról szólnak. Számos olyan sikeres világcég van, amelyek történetében nagyon súlyos válságok is voltak: példaként megemlíthetjük például az IBM-et, a Xeroxot, a Boeinget vagy a Mercket. A válságból való kilábalás általában egy új, a negatív spirált időben megfordítani tudó vezető határozott döntéseinek köszönhető. Ezzel meg is érkeztünk e fejezet következő témájához: az ember, vagy pontosabban a vezetők szerepéhez...

Szerzőtársammal, Tomka Jánossal (KPMG) a célegyenesben járunk egy új könyv kéziratával. Tíz téma, tíz fejezet a vezetésről. Minden fejezetet ketten írunk. Most éppen a bukásról és a kudarcról szólón dolgozom. Idemásolok egy szakaszt a saját részemből. Ez a fejezet remélhetőleg önálló cikk formájában is meg fog jelenni a CEO Magazinban.

-------------------------------------

 

A velünk élő kudarc

Összeomlás[1] – ez a címe Jared Diamond népszerű, a sikerlistákon sokáig tanyázó könyvének. A szerző a Kaliforniai Egyetem professzora, akit a társadalmak felemelkedése és bukása foglalkoztat.

Diamond végigkutatta a világot Izlandtól a Húsvét-szigetig. Olyan társadalmak nyomát kereste, amelyek meglepő magasságokba emelkedtek, majd tönkrementek, elpusztultak, méghozzá kevéssel fénykoruk után. Bukásuknak több oka is lehetett, de a kutatót elsősorban az emberi hibák érdekelték. A könyvben többet is felsorol ezek közül: nem ismerték fel a lassan kúszó trendeket, felismerték a problémákat de régi módszereket próbáltak alkalmazni új problémák megoldására, a kollektív érdekeket feláldozták az egyéni érdekek oltárán, gazdasági és politikai elitjeik elszakadtak a realitásoktól, téves, ámde makacs ideológiák vezették őket, és így tovább. Diamond számtalan példát hoz minderre, történelmi és természettudományi ismeretei rendkívül gazdagok, érvei meggyőzőek.

Mai világunkban elkerülhetjük a hasonló összeomlásokat? Diamond szerint igen, de akár az ellenkezője is megtörténhet. A könyvben leírt egyéni és kollektív hibák nem csak egyes történelmi korokhoz kapcsolódnak: általános emberi tulajdonságokban, gyengeségekben gyökereznek. A kudarcoktól nem óv meg a technikai fejlődés sem: a technikai újdonságoknak köszönhetően mindig újabb és újabb dolgokat tudunk megcsinálni, de amit csinálunk, az jó és rossz egyaránt lehet, akár az összeomláshoz is lerövidítheti az utat.

Ha Diamondnak igaza van, a jövőnek azok a problémái, amiket a technológia fejlődése idéz elő, már itt vannak közöttünk. Mik lehetnek ezek? Talán a rendkívül komplex, globálisan integrált rendszerek sebezhetősége? Társadalmi formák, közösségi szerveződések szétbomlása? Egyes természeti erőforrások gyorsabb és hatékonyabb kizsákmányolása? A kudarc, a bukás lehetősége állandóan jelen van.

A haladás ára: kreatív rombolás

Siker és bukás, felemelkedés és hanyatlás. Egy társadalom, egy civilizáció felemelkedéséhez és bukáshoz évtizedekre vagy akár évszázadokra van szükség. A mindennapos életben a kudarc ennél sokkal gyakoribb, és természetesen nem csak társadalmak és civilizációk bukásával találkozhatunk: megbuknak kormányok, eszmék, gazdaságpolitikák; csődbe mennek vállalatok, kudarcot vallanak vállalkozások; megbuknak termékek, szolgáltatások és természetesen vezetők is.

Siker és bukás gyakran együtt jár, elválaszthatatlanok egymástól. Ami sikert hoz valakinek, az kudarcot egy másiknak. Gondoljunk csak az újításokra, az innovációkra. „…Általában nem a postamesterek alapították a vasutakat” – állapította meg Joseph Schumpeter a gazdasági fejlődésről szóló könyvében[2]. Mit jelent ez tulajdonképpen? A könyv kérdéses fejezete az innovációkról szól. Szerzője kifejti, hogy a termelés „meglévő dolgok és erők kombinációját” jelenti, az innováció tehát újfajta kombinációként értelmezhető. A vasút innováció a postakocsihoz képest. Schumpeter arra utal, hogy az új kombinációkkal általában nem ugyanazok lépnek fel, akik a régi kombinációkat uralták: a vasúttársaságok nem a régi lovas postakocsi-hálózatokból fejlődtek ki. Az új kombinációk rendszerint új vállalatokban testesülnek meg, amelyek a régiek mellé lépnek, versenyeznek azokkal, elszívják előlük az erőforrásokat, átveszik tőlük a vezető szerepet, kiszorítják őket a versenyből.

A vasút sikere a postakocsi kudarca.

Az innováció tehát egyesek számára felemelkedést, másoknak deklasszálódást jelent, beszéljünk akár vállalatokról, akár családokról, konkrét személyekről. „Kreatív (alkotó, teremtő) rombolásról” van tehát szó, hogy Schumpeter elnevezésével éljünk: valami elpusztul és valami keletkezik.

Idézzük csak fel a hanghordozók piacának történetét. Ha valaki a nyolcvanas években bement egy zeneboltba, még sok bakelit hanglemezzel találkozhatott, de már azt is láthatta, hogy törnek előre a kazettás magnószalagok. A kilencvenes években ismét fordult a kocka. a kazetták helyett megjelentek a CD korongok. Ma a legtöbb zenét az internetről töltik le, a CD-k forgalma évek óta csökken. Lehet, hogy a zenekedvelő vásárló mindebből csak a fejlődést, az új technológiák sikerét látja, pedig közben sokan elvesztették megszokott megélhetési forrásukat, hiszen gyárakat kellett leszerelni, vállalkozásokat kellett felszámolni, boltokat kellett bezárni vagy átalakítani, szakmák szűntek meg vagy alakultak át radikálisan.

A technikai fejlődés, az állandó innováció mellett a környezet bizonytalansága, kiszámíthatatlansága is fontos oka a kudarcnak.

Saját kudarcát senki sem akarja, a tettivel, a döntéseivel mégis előidézheti azt. Shakespeare drámájában Macbeth skót nemesnek azt jósolják a boszorkányok, hogy király lesz belőle. Hazamegy, megbeszéli terveit a feleségével, és egy éjszaka megöli az öreg királyt. Valóban trónra kerül, de aztán az események nem úgy alakulnak, ahogy elképzelte. A két királyfi azonnal külföldre szökik, a gyilkosságot újabb követi, megmenekül, akinek meg kellett volna halnia, a nemesek gyanakodnak. Lady Macbeth megőrül, lázálmában kifecsegi a titkot a szolgáknak, Macbeth idegei sincsenek kötélből, kísértetet lát az ebédlőasztalnál, furcsán viselkedik, ami erősíti a gyanút. A nemesek átszöknek az ellenséghez, a híres színpadi jelenetben az erdő megindul, jön a végső összecsapás, a királyt megölik. A jóslatok beválnak ugyan, de semmi sem úgy történik, ahogy a döntések pillanatában várják.

Nevezzük ezt a jelenséget nem várt, nem szándékolt következményeknek. Azért vannak ilyenek, mert a környezetünk tele van bizonytalansággal, az emberi tudás pedig véges. A világ nagyon összetett és bonyolult, aki hozzáér és megváltoztat benne valamit, sohasem tudhatja, hosszabb távon mi sül ki a dologból; az, ami ma jó ötletnek tűnik, holnap nem okozza-e a romlását vagy akár pusztulását. Ha valaki példákat keres, a múlt század története tele van „nem szándékolt következményekkel”.

A pusztulás, a kihalás a vállalati életben ugyanolyan természetes jelenség, mint a biológiában, ahol fajok jönnek-mennek, születnek és kihalnak, néha lassan, néha gyorsan és tömegesen. Az elmúlt száz év vállalati statisztikái azt mutatják, hogy semmi sem tart örökké, a legsikeresebb cégek sem érezhetik magukat biztonságban. A vállalati névsor változik, a húsz-harminc évvel ezelőtti listán már egész sok olyan cég van, amelyek mára eltűntek, felszívódtak, kihaltak. Piacgazdaságokban a vállalatok akár 10-15%-a is eltűnhet egy évben. Például 1995-ben csak az Egyesült Királyságban 17.000 vállalat szűnt meg.  Az 1912-ben legsikeresebb 100 amerikai vállalat közül 29 később csődbe ment, és 1995-ben már csak 19-en szerepeltek a százas listán. Internetes vállalkozások tömegével mentek csődbe pár évvel ezelőtt, az úgynevezett dotcom válság idején.

A bukás, a kudarc, a csőd, a kihalás tehát statisztikai tény a gazdaságban.

A vállalati kudarcoknak megvannak a maguk súlyos emberi következményei. A Motorola cégnek például 2001-ben 147.000 alkalmazottja volt; két évvel később, 2003-ban már csak 88.000, vagyis közel 60.000 ember veszítette el az állását.

Munkaügyi statisztikákon jól követhető, hogyan szorulnak vissza, tűnnek el szakmák, munkakörök. A súlyos társadalmi következmények miatt rendszeresen politikai viták tárgyává válik az a kérdés, mekkora teret engedjen az állam a piac által diktált „kreatív rombolásnak”, dobjon-e mentőövet a bajba került intézményeknek. Nehéz kérdés ez, hiszen a gazdasági haladás érdekében szükség van a versenyre, a versenynek viszont mindig vannak vesztesei is. 

A kudarcnak, a bukásnak megvannak a maga szabályosságai. Megfigyelték például, hogy a vállalatok eltűnése bizonyos látószögből ugyanolyan statisztikai mintát mutat, mint a biológiai fajoké. A vállalat persze nem olyan tudatlan lény, mint mondjuk egy tengeri kagyló. A vállalat szakemberei információkat gyűjtenek és elemeznek, előrejelzéseket, terveket készítenek. Mindezek valóban megnövelik a szervezet fennmaradásának valószínűségét, de biztos sikert nem garantálnak, mivel a világ rendkívüli komplexitása (lásd a hálózatokról szóló 10. fejezetet), az események, a reakciókra adott ellenreakciók kiszámíthatatlansága miatt a megértés és az előrejelzés lehetőségei korlátozottak. A cégek bonyolult ökoszisztémákat, hol egymással versengő, hol egymást segítő tagokból álló hálózatokat alkotnak, nem lehet tudni, hogy ez rezdülés hogyan szalad végig a rendszeren, távoli pontokban milyen galibákat okoz és végső soron miként hat vissza az elindítójára.

A bukáshoz vezető út

A kudarccal és a bukással kapcsolatban sokféle kérdést lehet feltenni. A bukás általában nem egyik napról a másikra következik be, hanem hosszabb időszak történéseiről van szó; megvizsgálhatjuk, hogy vannak-e ezekben szabályosságok, jellegzetes minták, vagyis van-e a bukásnak tipikus útja. Ha van, a következő kérdés az lehet, hogy milyen jelekből lehet arra következtetni, hogy egy szervezet, egy vezetői testület elindult ezen az úton. Kíváncsiak lehetünk arra is, egyirányú utcáról van-e szó, vagy vissza lehet rajta fordulni.

Miért buknak el egyesek, és mások miért nem? – ez az egyik izgalmas probléma. De említhetünk egy másikat is: miért buknak meg időnként olyan vállalatok is, amelyek korábban a legsikeresebbek közé tartoznak? Lehetséges, hogy bizonyos esetekben a siker volt az oka a későbbi kudarcnak, a kudarchoz vezető út a sikertől kezdődik?

Ez utóbbi kérdés volt a kiindulópontja a vállalati stratégiák neves kutatójának, Jim Collinsnak is, amikor nemrég kiterjedt kutatási programot indított a kudarcról, és az eredményeit könyvben is publikálta[3].

 Collinst nem a kudarc érdekli általában, hanem az az eset, amikor egy cég magasra kapaszkodik, vezető helyet szerez, majd onnan hullik alá. A kudarc tehát a korábbi sikerhez mérendő, mert a vizsgált vállalatok között akadnak olyanok is, akiknek a kudarcait mások joggal irigyelhetik.

A vizsgálat eredményei szerint a sikertől a kudarchoz öt szakaszból álló út vezet. Egyes szervezetek gyorsan végigfutnak rajta, mások elidőznek egyik-másik fázisban, vagy éppen kihagynak egyet, esetleg egy darabig előre-hátra mozognak. Az első ballépés hozza a másodikat, a második a harmadikat, és így tovább. Minden fázisból van visszaút, kivéve az utolsót, pontosabban onnan is van, de a tapasztalatok szerint a legvégső szakaszból már csak nagyon kevesen tudnak visszatérni.

A fenyegető kudarc jelei felületes szemlélő számára könnyen rejtve maradhatnak. A lejtőn elinduló vállalat olyan, mint a fán csüngő piros alma: kívülről szép, de belül már „titkos féreg foga rágja”.

A kudarchoz vezető út tulajdonképpen egy negatív spirál, sajátos öngerjesztő folyamat. Itt van például egy egyszerű szabály: egy sikeres vállalat nem nőhet gyorsabban jó embereinek állományánál. Ha gyorsabban nő, egyre több posztot rossz (értsd: nem eléggé felkészült, nem eléggé szorgalmas, a kultúrához nem passzoló) emberekkel kell feltöltenie. Mivel ez működési zavarokat okoz, több szabályozásra, előírásra, vagyis nagyobb bürokráciára lesz szükség. A burjánzásnak indult bürokrácia viszont elriasztja a jó embereket. Az eredmény: még több rossz ember, aztán még több bürokrácia… Így születik meg végül a „bürokratikus középszer” kultúrája. Sok szabályozás, részletekbe menő, idegesítő mikromenedzsment, mindenféle előírás, korlát, mérce középszerű emberek által működtetve, a szabadság és az önként vállalt felelősség kultúrája helyett. Egy lépés a kudarc felé.

Vizsgáljuk meg alaposabban a Collins által leírt ötfázisú folyamatot...  

A kínai Foxconn cégnek több mint 800.000 alkalmazottja van. Ebből 250.000 Apple-termékek gyártásával foglalkozik. Az Apple az USA-ban, tehát saját anyaországában mindössze 25.000 embernek ad munkát. A különbség tehát nagyjából tízszeres: egy amerikai foglalkoztatottra tíz kínai jut.

Ezeket a számokat Andrew Grove új cikkében találtam (Bloomerg Businessweek, 2010. július 5.). A névre persze felfigyel az ember: igen, az Intel egykori, magyar származású vezéréről van szó, a Szilícium-völgy egyik legérdekesebb alakjáról. Több könyvet írt, ezek közül a „paranoiás” kötet azóta klasszikussá vált.

Grove szerint Amerika súlyos munkanélküliségi problémával néz szembe. Az innovációs gépezet működik, de a vállalkozások túlságosan kevés munkahelyet teremtenek. A Völgy innovációiból a foglalkoztatás szempontjából mások, leginkább a kínaiak profitálnak – lásd a fenti Foxconn-példát.

Egy vállalkozás életében az innovációs fázis után a „scaling” következik: Grove így nevezi a tömeggyártásba vételt és mindazokat a szervezési-vezetési tevékenységeket, amelyek ezzel járnak. A gyártás beindításához nagy beruházások kellenek, és mivel rendkívül éles a verseny, a vállalkozók olcsó helyeket keresnek, és ezeket ma leginkább a feltörekvő világ országaiban találják meg, ott, ahol a kormányzat is foglalkoztatásbarát politikát folytat. Az eredmény: az újdonságok Amerikában születnek meg, a gyártást viszont más országokba viszik, az amerikai beruházás tehát másutt teremt munkahelyeket.

Illúzió azt hinni, hogy az innováció örökre helyben marad – folytatja a gondolatot Grove. A gyártással elvándorolnak a tapasztalatok, elvándorol a támogató ökoszisztéma, vagyis félő, hogy idővel az innováció is kicsúszik a kezünkből, mármint az amerikaiak kezéből.

A megoldás? Most jön egy érdekes fordulat: a megoldás az állami gazdaságpolitika, az állami beavatkozás. A más országokba kiszervezett munkára magas vámokat kell kiróni, az így befolyt pénzből pedig egy alapot kell létrehozni a munkahelyeket otthon teremtő cégek számára. Ha ez protekcionizmus, mondja Grove, hát legyen az. Ha kereskedelmi háború lesz belőle, hát azt a háborút meg kell nyerni.

Érdekes gondolatok ezek a Völgy egyik nagy öregje tollából. És az is érdekes, hogy az állam szerepének növeléséről ki hogyan gondolkodik mostanában.

Nemrég egy vállalkozási kurzus keretében több héten át figyelhettem, hogyan dolgozza ki egy hallgatói csoport egy egészségügyi vállalkozás üzleti tervét. Az elképzelés középpontjában egy karkötő állt, amely jeleket fogad viselője testéről, ezeket rádión egy központi rendszerbe közvetíti, ahol egy intelligens szoftver eldönti, szükség van-e valamilyen beavatkozásra, például a mentők risztására, ha a karkötő közelgő szívrohamot jelez. Érdekes volt figyelni, hogyan birkózik a csapat a feladat folyamatosan növekvő komplexitásával.

Most azt olvasom egy cikkben, hogy a jövőben karkötőre talán nem is lesz szükség, pontosabban a készülékre szükség lesz, de azt nem kell a testen viselni. Egy angol cég egy egyetemmel karöltve olyan berendezésen dolgozik, amely ultraérzékeny szenzorok segítségével a “levegőből” szedi le a jeleket, a test (a mozgás, s szívverés, a lélegzés) ugyanis hatással van az elektromos mezőkre. Ha a jeleket elcsípik, a többi, gondolom, már ugyanaz: a rendszert meg kell tanítani a problémák felismerésére, baj esetén be kell programozni a teendőket... A készülék már fél méteres távolságig működik, de a fejlesztők még nagyobb távolságról álmodnak.