312.000

Adatok a Bloomberg Businessweek augusztus 9-i számából: az USA információtechnológiai ipara az idei év júniusát megelőző 33 hónapból 32-ben csökkentette a létszámot. A halmozott veszteség 312.000 állás, ami az iparági létszám 10%-ának felel meg.

Jó lenne ennek a számnak a nyomába eredni. Hová tűnt el 312.000 állás? Mennyi ebből a válság miatti ideiglenes veszteség, amit, ha lendületet kap a gazdaság, pótolni fognak? Mennyi a tartós leépítés? Hány állás vándorolt külföldre? És így tovább.    

Lazulás

Az osztályzatok beírásával befejeztem az akadémiai évet. Fejlesztési szempontból nem volt rossz  időszak. Az elején megjelent az Üzleti elvárások – informatikai megoldások. Tomka Jánossal hamarosan befejezünk egy új könyvet a vezetésről, már megkezdtem a cédulázást a következőhöz, világra jött hét cikk, felépítettem és kipróbáltam egy új kurzust a vállalkozásokról, egye másikat alaposan megreformáltam, dolgozni kezdtem a következőn, ami ősszel kerül sorra.

 

Most egy kis lazulás következik.

 

Aranykor (?)

Kíváncsiságtól hajtva nem rég meglátogattam Carlota Perez honlapját és böngésztem egy kicsit a friss publikációk között. Kíváncsi voltam, mit szól az új válsághoz, hogyan hozza összefüggésbe az innovációs ciklusok modelljével.

    A venezuelai kutató szerint egy új iparág „forradalma” új termékek, technológiák és infrastrukturális hálózatok formájában jelentkezik, amelyek egy „erőteljes nyalábot” alkotnak. Az ezekre épülő új vállalkozások az adott periódusban a fejlődés motorjává válnak. Az új technológiák, az új termékek átalakítják a mérnöki gondolkodást, új szervezési megoldásokat, együttműködési formákat, üzleti modelleket hoznak magukkal. Az innovációs hullám fellendíti a gazdaságot, nagyobb lesz a termelékenység.

    Perez az innovációs ciklust két nagy fázisra bontja: az elsőt az installáció, a másodikat az összerendeződés korszakának nevezi. Ahogy a nevük is mutatja, az elsőben az építkezésen van a hangsúly, a másodikban a megépített eszközök, rendszerek kihasználásán, az azokhoz való alkalmazkodáson, a technológia és az azt körülvevő világ összehangolódásán. Ezeket a fázisokat egy válságos periódus választja el egymástól. Mindkettő két alfázisra bontható.

    Az installáció korszakának első alfázisát a beindulás időszakának nevezhetjük. A technológiai újdonságok egy darabig lappanganak, csak világtól elzárt laboratóriumokban, feltalálók műhelyeiben léteznek. Akik kidolgozzák őket, sokszor nem is tudják, mire lesznek alkalmasak. A minőségük nem stabil, az előállításuk egyedi, éppen ezért nem gazdaságos. Egyes technológiák esetében ez a fázis évtizedekig is elhúzódhat.

    A második alfázisban, amit Perez az őrület időszakának nevez, az újdonságok kikerülnek az emberek szeme elé: egyre többen próbálják ki őket, egyre többen foglalkoznak velük. Ha hasznosnak, fogyaszthatóknak bizonyulnak, felkeltik az üzletemberek érdeklődését is. Mivel ekkor az előző technológiai hullám már kifutóban van, az újdonságok egyre több tőkét vonzanak. Azok, akik egy új piacon először jelennek meg gazdaságosan termelhető, széles körben eladható termékekkel, nagy nyereségre tehetnek szert, ami tovább gerjeszti a befektetők érdeklődését. Sokat nyerhetnek azok is, akik először használják, alkalmazzák az új eljárásokat, teremékeket, az új infrastruktúrát. Mivel egy épülő iparágról van szó, a kereslet gyakran meghaladja a kínálatot, a piacon az eladók diktálnak. A piacon tömegesen jelennek meg az új vállalkozások. A várakozásokba – szállítói és vevői oldalon egyaránt  irracionális elemek is vegyülnek, a tőzsdei árfolyamok elszakadnak a „konzervatív” kalkulációval számított piaci értéktől, a befektetői láz szerencsejátékra kezd emlékeztetni. Pénzügyi „buborék” fuvódhat fel, ami előbb-utóbb kipukkan. Az árfolyamok esni kezdenek, a befektetők sokkal óvatosabbak lesznek, az illúziók eloszlanak, a kockázati tőke felszívódik, sokan tönkremennek, csődöt jelentenek, vállalkozásként megszűnnek létezni. Ha az iparág már elég nagyra nőtt, a válsága akár általános gazdasági visszaesést is okozhat.

    Az összerendeződés fázisa ezzel a válságos periódussal kezdődik. A válság helyrezökkenti az emberek gondolkodását, az illúziók eloszlanak. A befektetési kedv normalizálódik, a vásárlók józanabbak, visszafogottabbak lesznek, az eladók piaca a vevők piacává alakul át. Az iparág termékei beérnek, tömegcikkekké válnak, szabványosodnak, és egyre „szabványosabb” lesz a használatuk is. A figyelem középpontjába az építkezés helyett a felhasználás kerül: az előző fázis (sokszor nem kellően átgondolt) beruházásainak meg kell térülniük, a felépített rendszereket ésszerűen használatba kell venni, az újabb beruházásoknál pedig a korábbinál óvatosabban kell eljárni, elvégezve a megszokott „konzervatív” számításokat.

    Perez az összerendeződés eme első szakaszát a szinergia alfázisának nevezi. Az elnevezés arra utal, hogy miközben az iparág korábbi lendülete a leírt módon alábbhagy, hatása a környezetére egyre kiterjedtebb és mélyebb lesz. A korábbi csodaváró jövendölésekből sok minden megvalósul, de lassabban a korábban vártnál. A most már nem egészen új iparág alkalmazkodik az őt körülvevő világhoz, az pedig alkalmazkodik hozzá, egyre kiterjedtebben, mélyebben, visszafordíthatatlanul. Az állam óvatosabban szabályoz, igyekszik megakadályozni egy újabb válságot. A pénzpiacok rendeződnek, visszazökkennek a normális kerékvágásba. Bár a technikai újdonságok már nem keltenek különösebb izgalmat, az élet nélkülözhetetlen feltételeivé válnak. Az új lehetőségek, megoldások, a kiépült infrastruktúra új életet lehel egy sor beérett iparágba, amelyek modernizálási akciókba kezdenek. Az üzleti világban terjednek az új, fokozatosan normává, elvárássá váló „legjobb gyakorlatok”. A termelékenység nő, a fejlődés harmonikusabb, kiegyensúlyozottabb a korábbinál. Ezt a periódust sokan az elektromos ipar fejlődésének ahhoz a szakaszához hasonlítják, amikor már szinte minden árammal működött, maga az áramszolgáltatás viszont szabványos közüzemi tevékenységgé vált. A piacot egyre inkább néhány vezető vállalat uralja, konszolidációs folyamatok indulnak be felvásárlásokkal és összeolvadásokkal. Az új vállalkozások közül a korábbinál kevesebben igyekeznek a tőzsdére, tulajdonosaik inkább arról ábrándoznak, hogy egy szép napon megveszi a cégüket egy pénzes óriás.

    A szinergia korszakának második alfázisa Pereznél az érettség nevet viseli. Ebben az időszakban egyre inkább megmutatkoznak az iparág fejlődésének, átalakító hatásának korlátai. A tanulás egyre gyorsabb, az árak csökkennek, a vállalkozók nyereséghányadán erősödik a nyomás. A termelékenység növekedése lelassul, ami újra kiélezi a jövedelemelosztási problémákat. Az iparág nagyjai befutott termékeikkel jól keresnek, mérlegeikben szép összeget tesz ki a pénzállomány, a felhalmozódott pénzt azonban már új leszállópályákat keres, amit gyakran más, a fejlődésben addig lemaradt országokban, vagy esetleg más iparágakban talál meg. A világ új innovációs hullámra vár.

    Most akkro lássuk, mit is mond a mostani válságról Carlota Perez. Állásfoglalása egyértelmű: a pénzügyi szektor lezajlott (?) válsága nem egyéb, mint az őrület időszakának végét jelző krízis második felvonása. Az innováció ciklus elején a pénzvilág kötőfékjei elszakadtak, amire kezdetben szükség volt, de most már ideje visszazökkenni a normális kerékvágásba. A mostani válság ennek a visszarendeződésnek az idejét és szükségességét jelzi. Ebből az is következik, hogy Perez szerint a szinergia fázisának elején, egyfajta aranykor előtt állunk: ütemes növekedés, nagyobb társadalmi igazságosság, a pénzügyi és a „termelő” szektor jövedelmezőségének összehangolódása – erre számíthatunk, ha nem rontjuk el, és hogy ne rontsuk el, az állam határozott fellépésre, aktív gazdaság- és társadalomalakító szerepvállalására van szükség.

    Szóval megint az állam, az állam, az állam. Most már csak az a kérdés, igaze van-e Pereznek, helyes következtetéseket von-e le saját modelljéből.

Munkahelyteremtés

A kínai Foxconn cégnek több mint 800.000 alkalmazottja van. Ebből 250.000 Apple-termékek gyártásával foglalkozik. Az Apple az USA-ban, tehát saját anyaországában mindössze 25.000 embernek ad munkát. A különbség tehát nagyjából tízszeres: egy amerikai foglalkoztatottra tíz kínai jut.

Ezeket a számokat Andrew Grove új cikkében találtam (Bloomerg Businessweek, 2010. július 5.). A névre persze felfigyel az ember: igen, az Intel egykori, magyar származású vezéréről van szó, a Szilícium-völgy egyik legérdekesebb alakjáról. Több könyvet írt, ezek közül a „paranoiás” kötet azóta klasszikussá vált.

Grove szerint Amerika súlyos munkanélküliségi problémával néz szembe. Az innovációs gépezet működik, de a vállalkozások túlságosan kevés munkahelyet teremtenek. A Völgy innovációiból a foglalkoztatás szempontjából mások, leginkább a kínaiak profitálnak – lásd a fenti Foxconn-példát.

Egy vállalkozás életében az innovációs fázis után a „scaling” következik: Grove így nevezi a tömeggyártásba vételt és mindazokat a szervezési-vezetési tevékenységeket, amelyek ezzel járnak. A gyártás beindításához nagy beruházások kellenek, és mivel rendkívül éles a verseny, a vállalkozók olcsó helyeket keresnek, és ezeket ma leginkább a feltörekvő világ országaiban találják meg, ott, ahol a kormányzat is foglalkoztatásbarát politikát folytat. Az eredmény: az újdonságok Amerikában születnek meg, a gyártást viszont más országokba viszik, az amerikai beruházás tehát másutt teremt munkahelyeket.

Illúzió azt hinni, hogy az innováció örökre helyben marad – folytatja a gondolatot Grove. A gyártással elvándorolnak a tapasztalatok, elvándorol a támogató ökoszisztéma, vagyis félő, hogy idővel az innováció is kicsúszik a kezünkből, mármint az amerikaiak kezéből.

A megoldás? Most jön egy érdekes fordulat: a megoldás az állami gazdaságpolitika, az állami beavatkozás. A más országokba kiszervezett munkára magas vámokat kell kiróni, az így befolyt pénzből pedig egy alapot kell létrehozni a munkahelyeket otthon teremtő cégek számára. Ha ez protekcionizmus, mondja Grove, hát legyen az. Ha kereskedelmi háború lesz belőle, hát azt a háborút meg kell nyerni.

Érdekes gondolatok ezek a Völgy egyik nagy öregje tollából. És az is érdekes, hogy az állam szerepének növeléséről ki hogyan gondolkodik mostanában.

Mobil e-ker

Néhány adat a mobilos elektronikus kereskedelemről a BusinessWeek június 28-i számában. pontos definíciót nem adnak a “mobilra”, de a szövegből az derül ki, hogy az okostelefonokról és az új táblagépekről (leginkább az iPadről) van szó. Az eBay és az ABI Research számaira hivatkoznak, akik szerint a mobilos e-kereskedelmi világpiac nagysága 2010-ben nagyjából 23 milliárd dollár, ami öt év alatt, vagyis 2015-ig 108,3 milliárdra fog nőni.

Forgalom alapján a piacot a Taobao, a kínai Alibaba csoport tagja vezeti. A mobilos piac még erősen tagolt, az Amazon például csak 1,5%-ot birtokol belőle. Az e-Bay most éppen különböző termékkategóriákhoz fejleszt alkalmazásokat. A ruházati cikkekhez rendelt alkalmazás például “virtuális próbafülkét” is kínál majd: ha a telefonod kamerájával csinálsz magadról egy képet, a szoftver megmutatja, hogy áll rajtad a kiválsztott cucc. Az Amazon sem tétlenkedik: van egy alkalmazásuk, amihez ha csinálsz egy fotót valamilyen árucikkről, bemutatja a hasonló árucikkek kínálatát, árakkal együtt persze.

Nem kell karkötő

Nemrég egy vállalkozási kurzus keretében több héten át figyelhettem, hogyan dolgozza ki egy hallgatói csoport egy egészségügyi vállalkozás üzleti tervét. Az elképzelés középpontjában egy karkötő állt, amely jeleket fogad viselője testéről, ezeket rádión egy központi rendszerbe közvetíti, ahol egy intelligens szoftver eldönti, szükség van-e valamilyen beavatkozásra, például a mentők risztására, ha a karkötő közelgő szívrohamot jelez. Érdekes volt figyelni, hogyan birkózik a csapat a feladat folyamatosan növekvő komplexitásával.

Most azt olvasom egy cikkben, hogy a jövőben karkötőre talán nem is lesz szükség, pontosabban a készülékre szükség lesz, de azt nem kell a testen viselni. Egy angol cég egy egyetemmel karöltve olyan berendezésen dolgozik, amely ultraérzékeny szenzorok segítségével a “levegőből” szedi le a jeleket, a test (a mozgás, s szívverés, a lélegzés) ugyanis hatással van az elektromos mezőkre. Ha a jeleket elcsípik, a többi, gondolom, már ugyanaz: a rendszert meg kell tanítani a problémák felismerésére, baj esetén be kell programozni a teendőket... A készülék már fél méteres távolságig működik, de a fejlesztők még nagyobb távolságról álmodnak.

Goldenbolt 2010

Tegnap a HVG székházában a szervezők és a zsűri tagjai megtartották szokásos nyitó megbeszélésüket, és ezzel a mai napon kezdetét vette a harmadik Goldenbolt forduló, vagyis az e-boltok nemes versengése. A szabályokon és a folyamaton csak nagyon keveset változtattunk, a módszertan az első két fordulóban már kialakult. A részletek megtalálhatók a szervezők honlapján.

Iván nem könnyű eset

Iván az informatikai részlegen dolgozik. Főnöke szerint rendkívül tehetséges programozó, de a rendszertervezéshez is ért, az elképzelései rendkívül kreatívak. Iván alapjában véve jó fiú, de a jelek szerint az élete nemcsak abból áll, hogy reggel bejön dolgozni, este pedig hazamegy, megvacsorázik, megnézi a meccset és lefekszik aludni. Iván egyéniség, világnézete, véleménye van.

Például az a véleménye, hogy a szoftverek szabadalmaztatása káros, a szoftver mindenkié, szabadságot minden szoftvernek, éljen a nyitott forráskód. Nemrég élére állt egy mozgalomnak, amely a szabdalmi hivatal megbénítását célozza: néhány hasonló gondolkodású társával olyan programot írnak, amely kezelhetetlen tömegű szabadalmi bejelentéssel bombázza majd az intézményt.

Iván Jim Barton csapatához tartozik. Jim a vállalat informatikai részlegének frissen kinevezett vezetője, vagyis CIO-ja. Korábban valamelyik üzleti területen dolgozott, az informatikához csak néhány alkalmazás felhasználójaként ért. Az elődje nem jósol neki nagy jövőt: szerinte egy évnél tovább nem fogja bírni.

Jim ismerkedik a csapattal. Megtudja például, ki is az az Iván, meg azt is, hogy a csapatban van még néhány Iván. Iván állítólag tizszer termelékenyebb a társainál. De lehet, hogy tizenötször. De az sem kizárt, hogy csak ötször. Senki sem tudja pontosan, mi van Iván fejében. Jimnek ezek a különbségek szokatlanok, a korábbi pozíciójában eddig csak olyat látott, hogy ha valaki jobb a többieknél, akkor a teljesítménye mondjuk a másfélszerese azokénak.

Iván a kreatív “knowledge worker” szélsőséges példánya. Jim gyorsan rájön, hogy tulajdonképpen azt sem tudja ellenőrizni, mikor dolgozik Iván, mikor hajt hasznot a cégnek. Talán akkor, amikor villámgyorsan veri a billentyűket? Vagy inkább akkor, amikor üveges szemmel a levegőbe mered? Azt viszont tudja, hogy Iván fontos a cégnek, Iván elvesztése bajt hozna.

Mihez kezdjen ezzel az Ivánnal? És a többi Ivánnal? Csináljon egy külön szupercsapatot az Ivánokból, és onnan állítsa őket projektekre? Vagy szórja szét az Ivánokat különböző részlegekbe, hogy megtermékenyítsék a többieket? Egyáltalán, mire kattan egy ilyen Iván? Mi kell neki, mivel kell etetni? Jim egy zenés kocsmában egy másik programozó Ivánba is belebotlik, szóba is elegyednek; a másik Iván azt tanácsolja, figyelje meg a jazz zenekart, gondolkozzon el azon, mi kell a fantasztikus szólókkal megtűzdelt összjátékhoz, a szabadsággal kevert fegyelem szülte krativitáshoz ott a színpadon. Jim erősen elgondolkodik a tapasztaltakon: lehet, hogy az IT részleg legjobb metaforája a jazz?

Jim “Az egy IT vezető kalandjai” című könyv főhőse. A szerzők a Harvard professzorai. A történet tulajdonképpen másfél tucat fejezetből álló szappanopera-forgatókönyv, nagyrészt párbeszédes formában. Minden fejezet egy kaland. Jim szembesül a feladataival, a csapattal, a körülményekkel, az elvárásokkal. Tehetséges Ivánokat kell menedzselnie. Infrastruktúrát kell építenie és működtetnie. Együtt kell működnie az igazgatótanáccsal és az üzleti vezetőkkel. Erőforrásokat kell elosztania, össze kell raknia az IT költségvetést. Projekteket kell rangsorolnia, krízisekből kell kikászálódnia. Ki kell szervezni ezt-azt. Követni kell az új technológiákat...

Jim tanul. Az olvasó is.

Szavannák, fekete nők...

A SZEK múlt havi klubestjén megnéztem egy, a mobiltelefonos fizetésről szóló demonstrációt. Pár napja egy kurzus hallgatóinak filmet vetítettem egy hasonló szolgáltatásról. Azt akartam vele illusztrálni, hogy egy vállalkozási ötlet (termék, szolgáltatás) kigondolásánál menniyre fontos lehet a földrajzi hely, vagyis az, hogy hol akarnak megjelenni vele.

A film a Vodafone és a Safaricom M-PESA nevű afrikai szolgáltatásáról szól. Pár kattintás a mobilon és a pénz útra kel, bankszámla sem kell hozzá.

A The Economist 2010 június 12-i számában találtam adatokat is. A szolgáltatást Kenyában 9,5 millió ember használja, vagyis a lakosság 23%-a. Az ország GDP-je 11%-ának megfelelő nagyságú összeget utalgatnak vele ide-oda. A rendszer kulcsfigurái a szolgáltatók kenyai ügynökei, akik nagyjából százeren vannak. Praktikusan ők váltják át a valóságos pénzt mobilos e-pénzre és viszont. A százezer ügynökből 17.600 már benne van a rendszerben – ők tulajdonképpen mini-bankfiókokként funkcionálnak, miközben az országban csak 840 tényleges bankfiók üzemel. A kenyai példát egy sor más afrikai ország és szolgáltató követi.

Ez az egész kiváló illusztráció az innovációk diffúziójához is: egy újdonság akkor és ott terjed a legjobban, amikor és ahol az újdonság sokszorosan jobb a korábbi alternatívánál. Nálunk például van jó alternativa, Afrika számos országában pedig nincs.

Nem zavarja

Daniel Lyons írja a Newsweek június 14-i számában: „You are not Facebook’s customer. You are its inventory – you are the product Facebook is selling. Facebook’s real customers are advertisers.” Ez világos beszéd. „So I’ve deactivated my account” – vonja le a következtetést Lyons a közösségi oldal személyi adatokkal kapcsolatos politikájára és gyakorlatára hivatkozva.

Aztán megjegyzi, hogy ez a lépés aligha zavarja a Facebook-ot: felhasználóinak száma négy hónap alatt 400-ról 500 millióra nőtt. Íme egy jövendölés a Gartner Grouptól: „By 2012, Facebook will become the hub for social networks integration and Web socialization”. Érdekes kifejezés ez a “web socialization”: tulajdonképpen ki vagy mi szocializál kicsodát, és mire?

1 - 10 / 143 eredmény megjelenítése.
Tételek oldalanként
Oldal of 15