iqsys.hu Guest

A világ tőzsdéi hatalmasat zuhantak tegnap. Merő kíváncsiságbál megnéztem az Apple árfolyamát: majdnem 18%-ot esett. A Google és az Amazon könnyebben megúszta. Náluk csak 10% körüli az értékvesztés.  

Itt van előttem egy ábra a Business Week szeptember 22-i számából. A lap innovációs indexe alapján készült, amit 25 vállalat eredményei alapján számítanak. Az egyik tengely a bevételek átlagos növekedését mutatja 2004 és 2007 között, a másik a részvények jövedelmezőségét. Az indexhez a leginnovatívabbaknak tartott vállalatok tartoznak.

Az ábra készítői négy vállalatcsoportot különböztetnek meg. A legjobb eredményt mindkét mérce tekintetében az innovatív üzleti modelljükről ismert vállalatok érték el. A sorban leghátul az innovatív folyamataikról elhíresült cégek állnak. Az innovatív termékeikről híres vállalatok a második helyet mondhatják a magukénak a részvények jövedelmezősége tekintetében, de a bevételek növekedése szempontjából jóval lemaradnak az első (innovatív üzleti modellek) és a második (innovatív ügyféltapasztalatok) helyezett mögött.

Az ilyen számítások és csoportosítások nyilván meglehetősen megbízhatatlanok, de valamit mégis mutatnak: az innovációnál nem feltétlenül a termék és az eljárás (folyamat) a legfontosabb. Ha hiszünk az ábrának, az igazi vízválasztó az innovatív üzleti modell.  

Van ezeknek az akciótanulási projekteknek egy érdekes problémája, ami a komplexitással függ össze. Gyakran előfordul, hogy a vállalatoktól kapott problémák egy rövid bevezető vizsgálat után egyszerűnek látszanak, éppen ezért egyszerűnek tűnik a megoldásuk is. Alaposabb elemzés után azonban kiderül, hogy a helyzet jóval bonyolultabb, a  megoldást mélyebben kell keresni, sokkal alaposabb helyismeret szükséges. A problémákról kiderül, hogy csak tünetek, a tüneti kezelés pedig hosszú távon nem sokat ér, a beteg visszaesik.

A komplexitás növekedése frusztrációt okoz: azt hittük, hogy a feladat könnyű lesz, most viszont minden összezavarodik, új tényezőket kell megfontolni, ki kell lépni a számok megbízható (?) világából, láthatatlan kapcsolatokat kell feltárni. Látszik, hogy az ügyfél elégedetlen, többet akar. Azt hittétek - gondolja talán -, hogy ilyen egyszerű az egész? Ha az lenne, én is meg tudnám oldani. Lélektani következmények: eufória az elején (ó, ez könnyű lesz, gyorsan végzünk az egésszel), frusztráció a növekvő komplexitás miatt (egyre mélyebbre süppedünk a mocsárban, jóval többet kell dolgozni, mint amennyire számítottunk), javuló hangulat a végén (no lám, nehezebb volt, de mégiscsak csináltunk valamit).

Nem mindegy, hogy a hallgatóknak melyik fázisban kell abbahagyniuk a munkát, mivel az idő korlátozott. Éppen ezért az sem mindegy, mennyi időt szánunk a feladat végrehajtására. A magam részéről a hosszú programokat szeretem (praktikusan a 2,5 - 3 hónaposakat., a fentebb leírt kedélyhullámzással.

Pár perce olvastam a hírt: Paul Newman elment. Pontosan emlékszem, miben láttam először: A hallgatag ember című westernben. Azon kevesek közé tartozott, akik egyszerre voltak nagy sztárok és kiváló színészek. Utoljára egy gengszterfilmben láttam, a címére már nem emléákszem, csak arra, hogy Tom Hanks volt a főszereplő, és Jude Law a rossz fiú.

Bukarest, szombat reggel. Befejeztük az akciótanulási program intenzív szakaszát. A Johns Hopkins hallgatói ma hazautaznak. Az elmúlt két napban öt záróprezentációt hallgattunk meg. Az egyik megbízónál, egy nagy bankban, tizenkét vezető hallgatta meg a beszámolót. Tegnap délután az iskola egyiki tantermében megtartottuk az intenzív szakasz záró értékelését. A csapatoknak most két hetük van arra, hogy vállalati megbízóiknak és nekünk, tanároknak leadják az írásos beszámolójukat. Ha minden sikerül, ezzel a Johns Hopkins-ban lezárul egy tanulási modul (náluk most nem egy tantárgy, hanem egy többféle elemből álló oktatási modul jelenti az oktatási alapegységet), nálunk pedig egy kurzus.   

Az értékelés nehéz feladat. Két dolgot kell valahogy tekintetbe venni és összhangba hozni: egyrészt a látható teljesítményt (milyen volt a záróprezentáció, milyen a leadott anyagok minősége, hogyan fogadta őket a kliens), a másik pedig a szituáció, a feladat végrehajtásának feltételei. Az utóbbiak között sok az adottság, amit a hallgatók nem tudnak befolyásolni, de ez a kisebbik gond; az igazságosság szempontjából az a probléma, hogy a feltételek projektről projektre nagyon különbözőek lehetnek. Most is pont ilyen volt a helyzet: öt projekt, öt különböző szituáció. Jómagam ezt emeltem ki a záró tanári-hallgatói megbeszélésen. Nyolc  körülményt említettem meg a tapasztaltak alapján:

(1) Nem mindegy, hogy zöldmezős vagy változtatási projektről van-e szó. Az utóbbiak általában jóval nehezebbek. Egy zöldmezős projektnél a megbízó csak nyerhet: a legkisebb plusz információ tiszta haszon a számára.

(2) Ez a tényező az előzőhöz kapcsolódik: változtatási projektet nehezen lehet megúszni az ügyfél vezetőinek nyílt vagy burkolt kritizálása nélkül. (Probléma van - ki is a felelős érte?) Ez indulási hátrányt jelent, hiszen a csapat ellenségeket szerezhet, sokszor úgy, hogy nem is tud róla, legfeljebb a záróprezentáción érződik, hogy kissé fagyos a hangulat, valahogy nem akar átmenni az egész; a résztvevők óvatosan és hűvösen viselkednek, félrenéznek, a mobiljukat csipogtatják, ami akár az érdektelenéség jele is lehet, de utalhat másra is.

(3) Egyes projektekhez csak külső informnációk szükségesek, mások alapvetően belsőkra épülnek. Az utóbbiak megszerzése nehéz feladat lehet, ha a szervezet ellenáll.

(4) Általában az a csapat lesz sikeres, amelyik a saját pályáján játszik, tudatosan ott tartja a labdát. Rövid projekteknél gyakorlatilag lehetetlen versenyezni a megbízó helyismeretével. Ha nem teszik neki valami, könnyen cáfol, bezavarja a csapatot az erdőbe.

(5) A megbízói oldal létszámát tekintve a mostani projektek nagyon különbözőek voltak. A két szélsőség: az egyik beszámolót egy vezető hallgatta meg, egy másikat, mint említettem, pont tucatnyi. Ha többen jönnek, mindig számolni kell azzal, hogy a résztvevők nem semlegesek egymás irányában: lehetnek közöttük barátok, de ellenségek is, rivalizálhatnak egymással, hatalmi csatározásokhoz használhatják fel a projekteket, stb. Ezek a viszonyok rövid projekteknél gyakorlatilag áttekinthetetlenek, éppen ezért kockázati tényezőt jelenthetnek, adott esetben akár tönkre is tehetnek egy záróprezentációt.

(6) Van olyan eset, amikor pontosan be kell tartani a megadott időtartamot, de megtörténhet az ellenkezője is: a résztvevők ráérnek, nem néznek az órájukra. Ezt a feltételt jó előre tisztázni, de mindig adódhatnak meglepetések.

(7) A fizikai környezetnek jelentősége van. Az egyik csapat az iskolában prezentált, következésképpen előkészíthették a terepet, teleragaszthatták a falakat, mindenféle demonstrációs eszközöket haszálhattak, és ők szerencsére ügyesen éltek is ezzel a lehetőséggel. Más helyzetben van egy olyan csapat, amelyiknek elegáns, de rideg igazgatótanácsi terembe kell bevonulnia tíz perccel a kezdés előtt, temetkezési vállalkozónak öltözve, szorosra húzott nyakkendőben.

(8) Óriási szerencse, ha lehetőség van a záróprezentáció tesztelésére, rádaásul a megbízó részvételével: látszik, hogy mi működik és mi nem, változtatásokat lehet eszközölni.

Tanulságos hét volt, főleg azér, mert a Johns Hopkins módszerei több tekinteben eltérnek a mieinktől. Erősödik bennem az elhatározás: cikket kell írni a tapasztalatokról.

Bukarestben vagyok éppen, egy szállodai szobában ülök egy hosszú nap végén. Egy amerikai egyetemmel dolgozunk együtt, Egy hallgatói csoportot hoztak ide, vállalati projekteken dolgoznak a mi hallgatóinkkal együtt, kiscsoportos formában. Öt projekt, mindegyik más témában: folyamatszervezés, pozicionálás, marketing stratégia stb. Jómagam 2001 óta vezetek akciótanulási kurzusokat, nagyjából 60-70 projekt lehet mögöttem. Azt hiszem, elérkezett az a pillanat, amikor cikket kell írni a tapasztalatokról. Az amerikaiak módszere némileg eltér az általam alkalmazottól: más az időbeosztás, mások a tanári szerepek, más az értékelési rendszer. Ráadásul náluk az egész MBA program projektekre épül.

Tisztelni kell azokat, akik azt vallják: minél többet tudok valamiről, annál egyszerűbben kell beszélnem róla. John Kotter könyvei eddig sem voltak különösebben bonyolultak. A Harvard professzora a szervezeti változások szakértője, egyik korábbi könyve a Kossuth Könyvkiadó jóvoltából magyarul is megjelent, előszeretettel szoktam ajánlani a hallgatóknak.

Kotter professzor nemrég úgy döntött, hogy Holger Rathgeberrel karöltve nem klasszikus szakkönyvet ír, hanem állatmesét, vagyis fabulát. A fabulákat mindenki szereti, itt van például a farkas és a bárány története, vagy az a véres krimi a három kismalaccal. A fabuláknak fontos szerepe van az emberi tudás közvetítésében, nemzedékről nemzedékre való átörökítésében. (Előadáscím a legközelebbi szakkonferencián: „A fabulák szerepe a tudásmenedzsmentben, különös tekintettel az externalizációra és a szocializációra.)

Kotter professzor új könyve pingvinekről szól. A szmokingos madarak egy jéghegyen élnek időtlen idők óta. Jól érzik ott magukat, esznek, isznak, szaporodnak, úgy gondolják, hogy itt fognak lakni amíg világ a világ. Tévednek. Egy kíváncsi okostojás közpingvin rájön, hogy itt nem részletezendő okok miatt a jéghegy veszélyben van, várhatóan ezer szilánkra fog szétdurranni, és akkor jaj a madárkolóniának. Megfigyeléseivel és következtetésével felkeresi a raj vezetőit. Rövid beszélgetés után kiderül, hogy a vezetők nincsenek a helyzet magaslatán, megszokták, hogy a világ rendben halad a maga kerékvágásában, és hogy természetszerűleg ők ülnek a bakon. A mi közpingvinünk azonban nem hagyja annyiban, tovább okoskodik. Egyesek hinni kezdenek neki, különösen akkor, amikor megjelenik a köpcös professzor, a kolónia tudósa, és megerősíti a veszélyről érkező híreket.

A vezető csapat pingvinről pingvinre átbillen a másik oldalra, kisebbségbe kerülnek azok, akik szerint minden a legnagyobb rendben van, nem kell csinálni semmit. Keresni kezdik a megoldást, amit rövidesen meg is találnak: el kell költözni a jéghegyről egy másik, biztonságosabb helyre. Itt jelenik meg a képben a változások menedzsmentje. Kotter és Rathgeber meséje szépen végighalad azon a nyolc ponton, amely szerintük a változásmenedzsment gerincét képezik. A pingvinek irányító csapatot alakítanak, jövőképet dolgoznak ki, kommunikálnak, rövid távú sikereket generálnak, kezelik az ellenállást, kultúraváltási programot indítanak, stb. Mindezt pingvin környezetben, pingvin nyelven, pingvin logikával persze.

A legfontosabb mondanivaló: az érzelmi tényezők legalább olyan fontosak, mint a racionálisak, sőt, ha nagyobb közösségről van szó, még fontosabbak.

A mese szórakoztató és tanulságos, bár a szerzők néha nem tudnak ellenállni a kísértésnek, és hirtelen szaknyelvre váltva a szájunkba rágják a tanulságot. Egyszer talán kiadják magyarul is, és akkor vállalati programok kötelező olvasmánya lehet majd belőle. Lelki füleimmel már hallom, amikor a tanácsteremben ezt mondák egymásnak az öltönyös-kosztümös vezetők: te most úgy viselkedsz, mint a tökfej NoNo pingvin a fabulában. Vagy: Pista olyan, mint a nehéz felfogású, ámde igen csinos és népszerű Buddy. Vagy: de kellene ide egy Alice.  

Az írek az 1700-as években ismerkedtek meg az Amerikából érkező krumplival. Az éghajlat igen kedvező volt a termesztéséhez. Mivel ennivaló lett bőven, a sziget lakói vidáman szaporodni kezdtek: 1700 körül még csak két millióan voltak, százötven év múlva már vagy négyszer annyian. A nagy családokat pártoló katolikus egyház elégedetten nézte a növekvő nyájat.

1850-ben azonban a termelt krumpli fertőzést kapott. Éhínség tört ki, egymillió ember éhen halt, mintegy kétmillió kivándorolt Amerikába. Honnan jött a fertőzés? Amerikából hozták az új, gyorsjáratú klipperek. Korábban az óceánon való átkelés annyira hosszú volt, hogy a fertőzött krumplik megrothadtak, a kórokozó gomba elpusztult. Egy sor hajózási innovációnak köszönhetően a helyzet megváltozott: az út annyira lerövidült, hogy a fertőzés épen és egészségesen ért partot a zöld szigeten, és szedni kezdte az áldozatait.

Két innováció története ez: a krumpli meghonosításáé és a gyors klippereké. A leírását Everett Rogers az innovációk diffúziójáról szóló könyvében találtam. Mi a tanulság belőle? Leginkább az, hogy fogalmunk sincs arról, hogy a rövid távon igen pozitív innovációk hosszú távon milyen következményekkel járnak majd, különösen akkor, ha egészen másfajta újításokkal találkoznak össze. 

Olvasom a hazai híreket az amerikai bankcsődökről és a hitelválságról. Többen is felfedezem azt a kijelentést, hogy az érintettek (vajon kik?) nem számoltak az ingatlanárak esésével és a kibontakozó válság mélységével. Ez érdekes. Jómagam 2001 óta számtalan olyan cikkel, tanulmánnyal találkoztam a legjobb, legnépszerűbb lapokban, amelyek a dotcom-lufi kipukkanása után azt jövendölték, hogy az ingatlan-lufi lesz a következő, jelzáloghitel-válsággal megspékelve. Vita legfeljebb arról volt, hogy mikor fog ez bekövetkezni.

Könyv: az Idegen testünk Závada Páltól. Nem könnyű olvasmány: rengeteg szereplő, nem lineárisan futó cselekmény, történelmi ismeretek nélkül teljesen reménytelen. Nem árt, ha az olvasó plajbászt vesz a kezébe és igyekszik feljegyezni, ki kinek a kicsodája, hol is tarunk éppen helyszínben és időben.

Janka, a fényképész vendégül látja Fővám (Dimitrov) téri lakásában közelebbi és távolabbi családja tagjait, szerelmeit, ismerőseit. A pillanat történelmi: most csatolták vissza Észak-Erdélyt Magyarországhoz. A társaság rendkívül tarka, van itt mindenféle ember, gazdagok és szegények, politikusok, katonák, boltosok, újságírók, ideológusok, mozgalmárok; magyarok, svábok, zsidók vegyesen. A társaság élénk, köz- és magánügyekről folyik a társalgás - mindkettőből akad bőven.

Závada erről a pontról indul el hátra és előre. Ki-kiválaszt egyet vagy többet a népes kompániából, felveszi a fonalat az életük fontos eseményeinél, követi a szálat egy darabig, majd vált, odébb tolja a mikroszkópot, valaki mást vesz célba. Közben egyes szám harmadik személyből átvált elsőbe, hol ennek, hol annak a bőrébe bújik bele, mindvégi egységes, tartózkodó, kissé ironikus stílust tartva a megszólalásokban. Aztán tovább lép a jelenen, betekint a jövőbe. Itt ülnek és állnak ezek az emberek a Fővám téri lakásban, esznek, isznak, diskurálnak - lássuk csak, ki honnan jött, miért mondja azt, amit éppen mond; aztán lássuk, mi lesz belőle, mivé válik, hová jut: miniszteri székbe, hivatalba, vagy éppenséggel akasztófára, és ha oda, akkor ki húzza meg a nyakán a kötelet.

A történelem beszivárog a társaságba, a társaság beszivárog a történelembe. A társadalmi repedések végighúzódnak a családon, változatos módokon hol összerántanak, hol elválasztanak egyes embereket, sebeket, traumákat okoznak. Közben az ország is hol nagyobb, hol kisebb lesz, részeket vágnak ki belőle, hol földrajzi, hol más értelemben. Aki ma mellettem áll, akivel beszélgetek, aki ma oly közelinek tűnik, holnapra idegen lesz, valaki más, akit nem értek, akit valamilyen ismeretlen erő visz valamilyen irányba. Hol van az a pont, amikor valaki végérvényesen rákerül valamilyen pályára, ahonnan aztán nem tud letérni, óhatatlanul halad a végzete felé? Van-e ember, aki azzá lesz, aki szeretett volna lenni? Lehet-e egyáltalán tervezni, komolyan akarni valamit, menni valami felé?

Az ember becsukja a könyvet, becsúsztatja a polcon a többi Závada közé, majd azon gondolkodik, hol eredtek és merre kanyarogtak ezek a repedések, hol tartanak ma, mi történt ezekkel a traumákkal, behegedtek-e a sebek, hány generáció kell a felejtéshez, mi történhetett Jankával, felbukkan-e Vince valahol Ausztráliában, miért olyan ismerős Dohányos figurája, kikből lesznek, ha a helyzet úgy hozza, a Johankák.